Psychologische veiligheid
Er is een verschil tussen het begrip veiligheid en het begrip psychologische veiligheid. In deze blog ligt de focus op psychologische veiligheid, waarvan Amy Edmondson de grondlegger is. Edmondson onderzocht waarom sommige teams in ziekenhuizen meer fouten maakten dan andere. Ze ging ervan uit dat goed presterende teams minder fouten maakten. Het omgekeerde was waar: goed presterende teams maakten juist meer fouten. Het resultaat? Deze teams rapporteerden de fouten vaker en bespraken die in het team om van te leren. Terwijl minder goed presterende teams juist minder fouten rapporteerden omdat angst overheerste. Haar conclusie was dan ook dat teams waar het psychologisch veilig is van de fouten leren die ze maken en hierdoor beter presteren dan teams waar dat niet gebeurt.
Spannend versus onveilig
Regelmatig hoor ik in een sessie, dat zodra het spannend wordt, het wordt benoemd als “onveilig”. Begrijpelijk, want het begrip onveilig heeft zeker sinds #metoo een extra gevoelige lading gekregen. En als iets echt onveilig is, is het enorm dapper en goed dit te benoemen. Maar let wel op dat ook zeker zoveel spannende situaties niet direct onveilig zijn, maar gewoon spannend. En het is spannend om zaken die gevoelig liggen te benoemen. Het is spannend om een conflict bespreekbaar te maken. Het is spannend je mening te geven als je weet dat de meerderheid er anders over denkt. Het is spannend iets in te brengen terwijl je niet weet hoe anderen erover denken. Maar spannend is niet hetzelfde als onveilig. En door in een spannende situatie te roepen dat het onveilig is, maak je het op dat moment juist onveilig, doordat je de spanning uit de weg gaat (als het ware wordt een bliksemafleider gebruikt).
Eigenschappen Onder psychologische veiligheid verstaat Edmondson een set aan eigenschappen in een team of organisatie waar het veilig is om alles te bespreken zonder de angst daarop afgerekend te worden. Maar welke eigenschappen zijn dat dan? In de Veldgids Psychologische veiligheid worden vijf belangrijke eigenschappen beschreven:
- Inclusie: alle medewerkers zijn volwaardige leden van het team of de organisatie, er zijn bijvoorbeeld geen gereserveerde parkeerplekken voor managers en stagiaires worden betrokken bij bedrijfsevenementen.
- Delen van meningen: iedereen kan zijn of haar mening uiten, er is ruimte voor feedback en openhartige communicatie, zelfs richting leidinggevenden.
- Leveren van prestaties: iedereen is betrokken bij het behalen van gezamenlijke doelen, successen worden samen gevierd en er is geen ‘old boys network’.
- Uitdagen en innoveren: het team durft ‘de standaard’ bespreekbaar te maken, waarbij het acceptabel is om het oneens te zijn met de meerderheid en fouten maken mag.
- Positieve sfeer: iedereen is verantwoordelijk voor een positieve werksfeer, politieke spelletjes worden niet getolereerd en emoties mogen worden geuit.
Logisch en lastig
Hoewel dit alles logisch lijkt, worstelen veel teams hiermee. Waarom? Als je als medewerker de afweging maakt tussen kiezen voor je eigen belang versus het organisatiebelang, kiezen veel medewerkers in een psychologisch onveilige werkomgeving uit zelfbescherming voor zichzelf. Angst voor negatieve gevolgen, uitsluiting of het verlies van werk zorgt ervoor dat medewerkers liever zwijgen. Dat is niet zo erg als de impact laag is, bijvoorbeeld als een zwembad gaat kiezen over een nieuwe mascotte. Maar in een situatie met hoge impact, je ziet dat je leidinggevende een verkeerde inschatting maakt van een kind dat zonder zwemvest wil zwemmen, is het van groot belang dat je wel wat zegt. Dan is het dus cruciaal dat de organisatie psychologisch veilig genoeg is om alles te delen en te bespreken.
Test en tips
Maar hoe weet je of je organisatie psychologisch veilig is? Bovengenoemde eigenschappen geven een eerste indruk, tevens bestaat er een test genaamd ‘Fearless Organization Scan’ die is gebaseerd op de theorie van Edmondson, waarmee je kunt zien hoe jouw organisatie hierop scoort. Daarnaast hierbij nog een paar tips om de organisatie veilig(er) te maken.
- Start ieder teamoverleg met een korte check in -hoe maak jij dit overkeg tot een succes, waarvoor moeten we waken, waar zie je tegenop- en check out -hoe heb je dit overleg ervaren, met welke gevoel ga je weg, wat suddert nog na- aan het einde. Zie mijn post op LinkedIn voor tips en tricks.
- Zodra je merkt dat een aantal mensen continu aan het woord zijn, en anderen niet, is dat een alarmbel dat waarschijnlijk niet alle stemmen/meningen worden gehoord. Hierin kan de Deep Democracy methode van waarde zijn, deze methodiek helpt in het nemen van besluiten om de stem van de minderheid toe te voegen aan een meerderheidsbesluit.
- Let op ‘sabotage gedrag’, zoals het maken van grapjes, roddelen, gestokte communicatie of de afwezigheid van mensen bij overleggen wat kan betekenen dat er zaken in de ‘onderstroom’ spelen. Deze zaken naar boven krijgen, vormt de oplossing om alle stemmen te horen en meer in het groepsbewuste proces te krijgen. Sabotage wordt dan minder nodig en de veiligheid stijgt.
- Zorg voor reguliere fysieke overleggen met het hele team waarin ruimte is voor persoonlijke ‘klets’. Weten hoe het persoonlijk met iedereen is, verlaagt de drempel om te delen.
